Le rôle de manager a perdu de sont attrait, et le problème n’est pas venu d’un coup, ni d’un manque de compétences des profils qui pourraient le remplir, mais plutôt d’un empilement progressif d’attentes qui, mises bout à bout, ont transformé le rôle en quelque chose de difficilement tenable. Aujourd’hui, être manager, ce n’est plus simplement piloter une équipe ou atteindre des résultats, c’est aussi devoir cocher toutes les cases en même temps, sans vraiment avoir le droit d’en laisser une de côté.
On attend d’un manager qu’il soit performant, engagé, inspirant, innovant, structuré, humain, attentif au bien-être de ses équipes, capable de délivrer des résultats, tout en donnant du sens, et cela dans des environnements qui changent vite, où la technologie est vu comme un talisman et qui laissent peu de place à l’erreur. Pris individuellement, chacun de ces éléments peut sembler légitime, mais c’est leur accumulation qui crée une tension constante, parce qu’elle impose d’être tout à la fois, sans hiérarchie claire entre les priorités.
Dans ce contexte, il devient presque impossible de définir ce qu’est un "bon manager", puisque le rôle est devenu mouvant, extensible comme un élastique, et parfois contradictoire. On le voit sur terrain: les personnes qui occupent ces fonctions surtout pour la premières fois, avancent souvent sous pression, avec le sentiment de ne jamais en faire assez, ou de ne jamais être au bon endroit au bon moment.
Les managers que l’on accompagne sont souvent compétents, engagés, et sincèrement investis dans leur rôle, mais ils évoluent dans un cadre qui ne leur permet pas toujours de poser des repères clairs.
Le poids du rôle ne vient pas uniquement de sa complexité, mais du fait qu’il est devenu difficile à définir, et donc difficile à tenir dans la durée. Lorsque les attentes sont multiples, parfois implicites, et rarement priorisées, le manager passe son temps à s’ajuster, à compenser, et à essayer de répondre à des demandes qui ne sont pas toujours compatibles non seulement entre elles, mais aussi avec ses propres attentes .
Ceci met en exergue l'absence de structure suffisamment claire pour permettre au manager de savoir ce qui compte vraiment, et ce qu’il peut légitimement ne pas faire.
Dans ce contexte, la question de la confiance devient centrale, et les chiffres viennent confirmer ce que beaucoup ressentent déjà sur le terrain. Aujourd’hui, les managers sont responsable à 70% de la variance du taux d'engagement des collaborateurs. Autrement dit, on confie un levier critique à des personnes que l’on laisse souvent se débrouiller seules dans la phase la plus instable de leur rôle et en plus ont leur en demande beaucoup trop. Cette situation crée des systèmes instables: perte de confiance, fatigue, tension...
La confiance ne disparaît pas parce que les managers seraient moins compétents qu’avant, mais parce que leur posture devient difficile à lire, à tenir et à incarner dans un environnement qui leur demande d’être à la fois proche et distant, directif et à l’écoute, rapide et réfléchi. Lorsque ces tensions ne sont pas clarifiées, elles créent de l’incohérence, qui, même subtile, finit par fragiliser la relation dans l'équipe.
Sans confiance, il est difficile voire impossible de développer un sens du leadership chez le manager. Le leadership devient instable, et ça se ressent à la fois dans les équipes et dans la manière dont les décisions sont prises et assumées. À mesure que ces tensions s’accumulent, les effets deviennent visibles, d’abord de manière diffuse, puis de façon plus marquée. Le stress augmente, la fatigue s’installe, et le sentiment d'alignement diminue, même chez des profils qui étaient initialement très engagés.
Ce qui est intéressant, c’est que cette fatigue est liée certes à la charge de travail, mais aussi au flou du rôle, car lorsque les priorités ne sont pas claires, chaque décision demande plus d’énergie, et chaque arbitrage devient plus coûteux. Le manager ne sait plus toujours sur quoi il doit concentrer ses efforts, et il se retrouve à naviguer entre des attentes multiples, sans point d’ancrage stable. Un peu comme une poule sans tête qui tourne dans tous les sens jusqu'à sépuiser.
Dans ces conditions, il devient logique que certains décrochent, car le rôle tel qu’il est défini aujourd’hui ne leur permet plus de s’y retrouver.
Aujourd'hui les organisations attendent des managers qu’ils créent de l’humain, du lien, de la confiance et du sens, tout en les plaçant dans des systèmes qui fonctionnent souvent de manière déshumanisée, avec des contraintes fortes, des objectifs multiples et des marges de manœuvre limitées.
Ce décalage crée une tension permanente, où le manager devient à la fois le relais du système et celui qui doit en compenser les effets, ce qui le place dans une position difficile à tenir. Il doit incarner quelque chose qui n’est pas toujours soutenu par l’environnement dans lequel il évolue. Plus cette tension est forte, plus le rôle devient lourd, et moins il devient désirable. Par ailleurs, les conditions pour développer un sens du leadership se rarifient.
Face à ce constat, doit-on former plus… ou repenser le rôle?
La réponse la plus fréquente consiste à proposer davantage de formation, de coaching ou d’outils, comme si le problème pouvait être résolu en ajoutant une couche supplémentaire. Pourtant, cette logique montre rapidement ses limites, parce qu’elle ne traite pas la question de fond, qui est celle de la définition même du rôle.
Former davantage ne résout pas un rôle mal défini, et cela peut même renforcer la pression, en ajoutant de nouvelles attentes à celles qui existent déjà. Aulieu de développer les compétences, on devrait donc clarifier ce que l’on met réellement derrière le mot "manager".
Cela implique de faire des choix, de poser des limites, et d’accepter que tout ne puisse pas être fait en même temps, ce qui va à l’encontre de la tendance actuelle qui valorise l’accumulation plutôt que la priorisation.
Honnêtement, qui a réellement envie de prendre un rôle dont les contours sont flous et les attentes multiples, sans clarification des critères de réussite?
Ce n’est pas le rôle de responsable en lui-même qui est rejeté, mais la manière dont il est défini aujourd’hui, et tant que cette définition restera imprécise, le problème persistera, indépendamment des efforts faits pour accompagner les nouveaux managers.
Repenser ce rôle ne signifie pas le simplifier à l’extrême, au contraire , il s'agit de lui redonner de la clarté. Grâce à elle, on pourra construire des pratiques cohérentes, soutenables et alignées avec la réalité du terrain, tout en créant un cadre propice au développement d'un leadership structuré.
Il y a suffisament de managers capables de prendre des responsabilités et de diriger, mais on manque de clarté sur ce que ça signifie concrètement dans un contexte donné. Cette absence de repères crée de la confusion, qui à long terme, épuise même les profils les plus solides.
Revenir à la clarté, rendre le rôle tenable, en identifiant ce qui est essentiel, ce qui est secondaire, et ce qui peut être laissé de côté sans compromettre l’ensemble. C’est aussi permettre aux managers de se positionner de manière plus consciente, plutôt que de subir un rôle qu’ils essaient d’optimiser sans jamais vraiment le maîtriser.
C’est probablement là que se joue la suite En effet, un rôle clair attire, structure et engage, alors qu'un rôle flou fatigue, disperse et, progressivement, repousse.
Carole Tchanmene
Clarté décisionnelle|Leadership opérationnel en transition|Structuration.
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