"J’ai très mal lu la Bible. Aimer les autres jusqu’à se perdre? Non."
C’est ce que m’a dit une de mes prospects lors d’une session de découverte qui, en théorie, devait durer une trentaine de minutes, et qui a finalement pris presque deux heures. Ca en dit déjà long sur le niveau de saturation dans lequel elle se trouvait. Elle était venue pour parler d’un accompagnement en structuration de leadership, et optimisation de son temps. Quelque chose de technique, mais au lieu de ça, la conversation a très vite glissé vers autre chose.
En réalité elle ne cherchait pas d’abord des outils, mais plutôt à comprendre ce qui lui arrivait depuis plusieurs mois, et pourquoi, malgré son niveau et son engagement, elle avait cette impression de courir partout et que tout lui échappait.
En l’écoutant, je me suis rendue compte que la vraie question était ailleurs: pourquoi on pense devoir mieux gérer son temps… alors qu’on n’a pas encore clarifié ce que son rôle implique réellement?
Cette dame est enseignante-chercheure depuis plus de dix ans, et depuis un an elle est responsable d’un master. Sur le papier on est sur une évolution logique, cohérente, presque attendue, sauf que dans les faits elle se retrouve à tenir plusieurs rôles en même temps, sans que la transition entre ces rôles ait été réellement posée.
Quand elle revient sur son parcours, elle ne remet pas en question son investissement, bien au contraire, elle parle de travail, de projets, d’implication, de responsabilités prises au fil des années, et en même temps elle reconnaît qu’elle a longtemps avancé sans réelle vision structurée de ce que son métier demandait pour évoluer.
En effet, pendant ses premières années, personne ne lui a vraiment explicité les règles du jeu, ni ce qu’il fallait prioriser, ni comment transformer son travail en progression stratégique. Elle a donc toujours fonctionné de manière très opérationnelle, en répondant aux demandes, en s’adaptant et en contribuant, sans forcément construire quelque chose de cohérent dans la durée. Cette manière de faire est bien dans le court terme, puisqu’elle permet d’être perçue comme quelqu’un de fiable et d’impliqué, cependant ça crée un décalage qui devient visible dans le temps, au moment où les attentes évoluent et où il ne suffit plus de faire, mais où il faut commencer à structurer, à choisir et à arbitrer.
Avec sa prise de poste comme responsable de master, elle est entrée dans un rôle qui demande autre chose que de l’exécution. Il s’agit désormais de piloter, d’anticiper, de prendre du recul, et surtout de tenir une vision d’ensemble. Pourtant, comme cette transition n’a pas été clairement accompagnée, mon prospect continue à fonctionner avec les réflexes qu’elle a construits jusque-là: elle s’implique, suit les sujets de près, intervient, aide, et surtout elle compense dès qu’elle perçoit un déséquilibre.
Le problème, cependant, c’est que ce mode de fonctionnement, qui était efficace dans un rôle d’experte, devient rapidement épuisant dans un rôle de pilotage, car il ne repose plus sur les mêmes logiques.
Elle m’a donné un exemple très concret, qui résume assez bien la situation. Lorsqu’elle accompagne ses étudiants, elle dépasse souvent le cadre prévu, parce qu’elle veut que les choses soient bien faites et que les étudiants avancent réellement. Cependant, ces heures supplémentaires ne sont pas reconnues, et si un étudiant abandonne son master en cours d'année, tout le travail effectué jusque là n'est pas pris en compte par le système. C'est une situation assez particulière où elle donne plus, tout en ayant le sentiment que son investissement (temps , energie...) n'est pas valorisé. Elle se retrouve dans une logique où l’engagement augmente, mais où le retour sur cet engagement diminue, ce qui, à terme, devient difficilement tenable.
À un moment, je lui demande: "Pourriez vous m'expliquer en quelques mots, ce que votre rôle vous demande réellement aujourd’hui?"
Et là elle réalise qu’elle n’a jamais vraiment pris le temps, ni eu l’espace de clarifier ce que recouvrait concrètement son rôle de responsable de master, les attentes associées et les limites. Or, ce flou n’est pas nouveau, il existait déjà plus tôt dans sa carrière, mais il était moins visible, parce que les responsabilités étaient plus limitées. Alors qu'aujourd’hui, avec l’augmentation de son périmètre d'action, ce manque de clarté est devenu le point central.
Quand notre échange a commencé, elle me parlait de d’organisation, de gestion du temps, de structuration, et c’est logique, puisque ce sont souvent les premiers leviers que l’on active quand on se sent débordé. Toutefois, en avançant dans la discussion, elle a elle-même réaliser qu’elle pense être encore avant cela, qu’elle a d’abord besoin de comprendre sa position, de vérifier son alignement, et de clarifier ce qu’elle veut faire.
Il est indéniable qu'elle est une experte dans son domaine, elle sait s’impliquer, produire, aider, et elle multiplie les actions et les initiatives sur le terrain pour répondre à des attentes qu'elle même n'a pas forcément compris. Cette stratégie a une limite, car l’effort supplémentaire ne corrige pas un problème de positionnement. Elle fait plus, sans nécessairement mieux avancer, c'est à dire avec impact; ce qui renforce la sensation de dispersion.
Nous avons ici une personne compétente, qui a de l’expérience, et la capacité de faire ce qu’on attend d’elle. Pourtant, elle se retrouve en difficulté. Ce qui montre que le sujet n’est pas que technique; en réalité, c’est le cadre dans lequel elle agit qui la freine, ainsi que la manière dont elle se positionne dans son rôle.
À la fin de notre échange, elle ne parlait plus d’outils ni de méthodes, mais du besoin de comprendre ce qu’elle fait, et de poser un cadre plus clair pour pouvoir avancer sans s’épuiser. Et finalement, ce retour en arrière n’en est pas vraiment un, puisqu’il permet de poser les bases qui n’ont jamais été clarifiées au départ.
Cette expérience m’a confirmé, que ce type de situation n’a rien d’isolé. Je voit souvent des professionnels compétents chercher des solutions du côté de l’organisation, parce que c’est ce qui semble le plus accessible, le plus concret, le plus actionnable. Pourtant, le problème est souvent en amont. Tant que le rôle n’est pas clarifié, les outils viennent se poser sur quelque chose d’instable, et ils finissent par ajouter de la complexité au lieu d’en enlever.
Carole Tchanmene
Clarté décisionnelle|Leadership opérationnel en transition|Structuration stratégique.
J'accompagne les professionnels et organisations qui veulent clarifier des trajectoires, structurer des idées et transformer des experts promus en leader structuré capable de faire fonctionner une équipe.
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