On parle tout le temps de leadership, de vision, d’inspiration ou de charisme, sur le papier ça donne envie car ça coche toutes les cases du manager "idéal". Cependant, sur le terrain, dans le quotidien des équipes, ce n’est presque jamais ça qui fait la différence en premier.
Ce que j'observe, est certes beaucoup plus simple, mais décisif: il y a des personnes qui prennent leurs responsabilités, et d’autres qui les évitent. Ce sont les champions de la politiques de l'autruche! Ils le font parfois sans même s’en rendre compte, et très souvent, tout se joue exactement à cet endroit précis.
Quand vous passez d'un rôle d'expert à manager, il y a un moment très concret où quelque chose pivote dans votre transformation. Ce n’est ni une grande décision stratégique ni un discours inspirant devant toute l’équipe, c’est un moment beaucoup plus discret, presque ordinaire où un problème apparaît, quelque chose ne fonctionne pas comme prévu, un résultat n’est pas au rendez-vous, et vous vous retrouvez face à une situation que vous n’aviez pas anticipée.
Et là, sans forcément le formaliser, vous avez deux options qui se présentent à vous, presque automatiquement.
La première est très humaine et est parfaitement compréhensible: vous commencez à expliquer ce qui s’est passé, à remettre du contexte, à justifier certains choix, à pointer ce qui n’a pas été fait ou ce qui a été mal géré ailleurs, et parfois à conclure que l’équipe n’était pas encore prête ou que les conditions n’étaient pas réunies. Tout ce raisonnement peut être juste, toutefois il ne change rien.
La deuxième option est beaucoup plus inconfortable, et c’est précisément pour ça qu’elle est rarement choisie spontanément. Vous assumez vos responsabilités, y compris quand, objectivement, ce n’est pas entièrement, voire pas du tout, comme dirait-on "votre faute".
C’est là, très concrètement, que le leadership commence, pas dans les grandes prises de parole ni dans les décisions visibles, mais dans ces moments un peu ingrats où personne ne regarde vraiment, bien que tout se joue quand même.
Je me souviens d’un manager que j’accompagnais, quelqu’un de compétent, impliqué, sérieux, avec une vraie volonté de bien faire, mais qui, dès qu’un problème apparaissait, revenait systématiquement avec des explications très détaillées sur ce que l’équipe n’avait pas fait, sur ce que d’autres départements avaient mal géré, et sur pourquoi la situation était particulièrement complexe.
Encore une fois, tout ce qu’il disait était juste, et même pertinent, mais malgré cette lucidité, rien n’évoluait réellement, les mêmes problèmes revenaient sous des formes légèrement différentes, et la frustration commençait à s’installer, chez lui comme chez les autres.
À un moment, je lui ai demandé "dans tout ce que vous m’expliquez, qu’est-ce qui dépend réellement de vous?".
Et comme souvent dans ces moments-là, il y a eu un silence utile, celui qui marquait le début d’une vrai prise de conscience de la part de ce jeune manager .
Avoir le sens des responsabilité ou l’ownership, ne signifie pas tout contrôler, tout faire soi-même ou porter seul le poids de toutes les décisions, ce qui serait intenable et contre-productif. Il sagit plutôt de reconnaître que vous êtes responsable de ce qui se passe dans votre périmètre, même lorsque les causes sont diffuses, partagées ou externes.
Ce positionnement implique une chose très concrète, souvent oubliée: décider de ce que vous allez en faire.
Un manager qui reste dans une logique d’explication dira facilement que son équipe n’est pas autonome, que le contexte est compliqué ou que certains éléments échappent à son contrôle, alors qu’un manager qui s’approprie réellement la situation se posera une question différente et plus utile: qu’est-ce que je n’ai pas encore mis en place pour que mon équipe puisse devenir autonome dans ce contexte précis?
Cette nuance est subtile, presque invisible si l’on n’y prête pas attention, mais elle modifie profondément la manière d’agir.
À partir du moment où cette responsabilité est assumée, il y a un changement de posture qui s’opère. On quitte progressivement une logique de réaction pour entrer dans une logique de pilotage, et ce basculement transforme la manière de travailler au quotidien. Il ne s’agit plus seulement de gérer des situations, mais de structurer des solutions pérennes. Cette évolution a souvent plus d’impact que n’importe quelle formation théorique, parce qu’elle s’ancre directement dans la réalité du terrain.
C’est également à ce niveau que beaucoup de nouveaux managers s’épuisent, car ils oscillent entre deux extrêmes sans trouver de point d’équilibre. Certains prennent tout sur eux, essaient d’anticiper chaque détail, et finissent par s’épuiser sous la charge. D’autres restent dans l’analyse et l’explication, ce qui leur donne le sentiment de comprendre sans pour autant faire évoluer la situation. Dans les deux cas, l’énergie est mobilisée, mais elle ne produit pas les effets attendus.
Récemment, j’ai vécu une situation qui illustre concrètement cette différence de posture. Un collaborateur est venu me voir pour débloquer un budget nécessaire à une campagne urgente, mais il ne s’est pas contenté de signaler un blocage. Il est arrivé avec une demande précise (le montant), un objectif clair (pourquoi) et des actions déjà engagées (initiatives), ce qui change complètement la dynamique de l’échange. Il ne se présentait pas comme quelqu’un empêché par une contrainte, mais comme quelqu’un qui avait identifié un levier et qui cherchait à l’activer.
L’ownership, dans sa forme la plus utile, n’est donc ni un sacrifice permanent ni une posture défensive. C’est une forme de lucidité opérationnelle qui permet d’identifier où se situe réellement votre capacité d’action, et de l’utiliser de manière consciente.
Cette approche demande parfois d’accepter l’inconfort ou de remettre en question certaines habitudes, mais elle évite surtout de confondre mouvement et progression. Elle permet de redonner du sens à l’action en la reliant à une décision claire.
Quant au leadership, il n’est pas une question de contrôle, ni même une question de charisme, mais plutôt une question de responsabilité assumée dans l’action.
Cette responsabilité ne se manifeste pas dans les moments visibles, mais dans la manière dont vous choisissez de réagir lorsque quelque chose ne fonctionne pas.
Elle commence exactement au moment où vous cessez de vous demander qui est responsable de la situation, pour vous poser une question beaucoup plus engageante, et beaucoup plus utile: qu’est-ce que je fais, maintenant?
Carole Tchanmene
Clarté décisionnelle|Leadership opérationnel en transition|Structuration.
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