Venir en Europe, pour moi, ça n’a pas été une progression linéaire comme on aime le raconter, ça a été un recul discret, sur mon potentiel en termes de clarté, leadership, de compétence en vente et d’entrepreneuriat. Alors même que sur le papier j’étais en train de faire tout ce qu’il fallait, c’est-à-dire étudier, m’intégrer, suivre le parcours attendu, un fossé se créait. Ce décalage, je ne l’ai pas vu tout de suite, parce que tout semblait cohérent, mais avec du recul, il est devenu évident que quelque chose ne s’alignait plus entre ce que je savais faire naturellement et ce que le système me demandait de devenir.
J’ai grandi dans une famille d’entrepreneurs, et très tôt, on m’a mise en situation sans forcément appeler ça de l’apprentissage. Pendant les grandes vacances, ma mère me donnait un budget, j’achetais des bananes plantain, et je partais les vendre dans le quartier, souvent autour des terrains de foot où les jeunes passaient leurs journées, et où il fallait savoir capter l’attention rapidement parce que personne ne vous attendait. Je portais mon plateau sur la tête, j’allais vers les gens, je parlais, j’expliquais pourquoi mes produits étaient meilleurs que ceux d’à côté, j’ajustais mon discours quand ça ne marchait pas, et j’ajoutais des produits, comme des arachides, quand je voyais que ça pouvait déclencher l’achat.
Pendant ce temps, sans que personne ne me fasse un cours, j’apprenais à vendre, à observer, à négocier, à calculer, à gérer un stock, à rembourser un investissement et à réinvestir derrière. Ce que je faisais était informel, mais c’était complet, et surtout, ça développait quelque chose que je n’ai pas su nommer à l’époque, mais que je reconnais aujourd’hui très clairement: la confiance et le leadership opérationnelle, c’est-à-dire la capacité à aller vers quelqu’un, à prendre la parole, à convaincre, et à assumer ce qui se passe ensuite.
Lorsque je suis arrivée en Europe et que je suis entrée dans un parcours académique en commerce et marketing, j’ai pensé que j’allais approfondir ce que je savais déjà faire, alors qu’en réalité, j’ai commencé à m’en éloigner.
Très vite, j’ai compris que ce que j’avais appris sur le terrain n’entrait dans aucune case, ou plutôt qu’il n’était pas reconnu comme une compétence en tant que telle, puisqu’on valorisait des concepts, des méthodes, des outils, mais pas cette capacité à interagir avec le réel, à vendre dans des conditions imparfaites, à s’adapter en direct.
Progressivement, sans décision consciente, j’ai commencé à me mettre en retrait, à moins pratiquer l'art de vendre, marchander, alors même que j’avais déjà cette capacité en moi.
C’est là que quelque chose de plus subtil s’est installé, parce qu’à force de ne pas voir ce que je savais faire reconnu, j’ai fini par ne plus savoir comment le situer moi-même. Et à un moment, sans que ce soit spectaculaire, j’ai commencé à avoir peur de vendre. Pas parce que je ne savais plus faire, mais parce que je ne savais plus dans quel cadre ce que je faisais avait de la valeur.
Je me suis adaptée, j’ai poursuivi mes études, j’ai travaillé, je suis passée par le service client, et c’est là, justement, que quelque chose s’est réactivé, parce que le lien entre service et vente m’a permis de reconnecter avec une partie de moi que j’avais mise de côté. Mais cette fois-ci, il ne s’agissait plus seulement d’intuition, il fallait comprendre, structurer, réapprendre, et surtout reconstruire une confiance qui n’était plus aussi naturelle qu’avant.
Et cette reconstruction, je ne l’ai pas trouvée dans le système académique, je l’ai trouvée dans la relation avec des personnes qui ont joué un rôle déterminant, comme Philippe, Linda et Gilbert, qui ne m’ont pas appris quelque chose de totalement nouveau, mais qui m’ont permis de remettre en cohérence ce que je savais déjà faire avec la manière dont je pouvais l’exprimer aujourd’hui.
C’est à ce moment-là que j’ai commencé à formuler quelque chose que je vois maintenant très clairement sur le terrain, que ce soit avec des jeunes, des porteurs de projets ou des managers, à savoir que le problème n’est pas l’absence de compétences, mais l’absence de clarté sur la manière dont ces compétences s’expriment et sur le cadre dans lequel elles peuvent tenir.
Aujourd’hui encore, je vois des profils capables, engagés, intelligents, mais qui n’osent pas aller vers les autres, qui hésitent à prendre la parole, qui ne savent pas comment défendre une idée, et à côté, d’autres profils qui, sans forcément avoir le parcours académique le plus valorisé, sont capables de créer du mouvement, simplement parce qu’ils ont été exposés plus tôt à des situations réelles.
Le système montre ici ses limites, car il intervient souvent trop tard, ou sans prendre en compte ce qui existe déjà.
Mon chemin vers la clarté a débuté avec cette prise de conscience, alimentée par ce que j’ai vécu et que observé sur le terrain chez des profils pourtant capables, mais qui ne savaient plus comment utiliser ce qu’ils avaient déjà.
C’est de là qu’est né Clarté PRO: différent d'un programme ou d'un outil supplémentaire, c'est un espace pour revenir à ce point de départ que beaucoup ont perdu en chemin, à savoir, comprendre comment on fonctionne, comment on décide, et ce qui nous fait réellement avancer avec impact.
Avant de demander à quelqu’un de choisir une voie professionnelle, de construire un projet ou d’exécuter une stratégie, il faut remettre en lumière ce qui existe déjà(talents, passions, motivation, profil créatif, style leadership etc), mais n’est plus visible, ni pour la personne, ni pour le système. En effet, dans les faits, c'est l'absence de cadre pour les reconnaître, les structurer et les activer qui pose un problème, et non le manque de compétences.
Sans cette base, aucune construction ne peut se faire, ça reviendrait à s’adapter pour qu'à un moment donné, le doute prenne le dessus, alors même que le problème lui, est ailleurs.
La question que je me pose aujourd’hui est assez simple: est-ce que le système dans lequel on forme les gens développe réellement leur capacité à agir et à diriger, ou est-ce qu’il les éloigne, parfois sans le vouloir, de ce qu’ils savent déjà faire?
Pour faire court, est-ce qu’on développe vraiment les leaders capables… ou bien, on les éteint progressivement?
Carole Tchanmene
Clarté décisionnelle|Leadership opérationnel en transition|Structuration stratégique.
J'accompagne les professionnels et organisations qui veulent clarifier des trajectoires, structurer des idées et transformer des experts promus en leader structuré capable de faire fonctionner une équipe.
Le Thinking Hub rassemble des analyses issues du terrain sur les choix professionnels et leurs conséquences dans le temps.
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