Lors d’une discussion avec un professionnel que je respecte beaucoup, il m'a dit une phrase qui m’a arrêtée net: « Aucune entreprise n’investirait 16 000 € dans la formation d’un manager de première ligne, surtout pas pour un novice. »
Sur le moment, je n’ai pas réagi, mais la phrase est restée dans ma mémoire car elle ne me semblait pas absurde. Elle disait quelque chose de très concret sur la manière dont les entreprises arbitrent leurs investissements et sur ce qui, dans leur esprit, mérite d’être accompagné… ou non.
Pourquoi cette transition reste-t-elle si peu accompagnée?
C’est la question que je me suis posée: pourquoi la transition d’expert à manager reste-t-elle si peu accompagnée, alors qu’elle conditionne une grande partie de la stabilité opérationnelle des équipes?
On parle ici d’un moment extrêmement sensible, et pourtant il continue d’être traité comme une simple suite logique, presque comme si une promotion suffisait à produire automatiquement une nouvelle posture.
Le problème n’est pas que les entreprises refusent d’investir dans le développement. Elles investissent, parfois beaucoup, dans leurs dirigeants, dans leurs profils stratégiques, dans certains rôles fortement exposés aux chiffres ou à la représentation ( c-level, commerciaux, ...). Mais lorsqu’il s’agit de managers de première ligne, et plus encore de personnes qui prennent ce rôle pour la première fois, l’investissement devient plus hésitant, plus conditionnel, comme si le besoin était moins évident ou moins légitime.
C’est pourtant à cet endroit que se joue une grande partie du quotidien réel de l’entreprise. Ce sont souvent ces managers-là qui absorbent les tensions, traduisent les orientations en décisions concrètes, régulent les équipes, arbitrent les priorités, et maintiennent l’activité quand le terrain se tend.
Derrière tout ça, il y a une croyance très persistante: si quelqu’un est excellent dans son métier, il finira bien par être un bon manager.
On récompense donc l’expertise en confiant une équipe, puis on regarde ce qui se passe. Parfois, une formation est prévue. Mais elle arrive souvent comme un module isolé, générique, parfois très théorique, rarement connecté à la réalité immédiate de la prise de poste.
Or ce qui se joue à ce moment-là ne relève pas seulement d’un apprentissage technique. Dans son article "Leadership Training for New Managers: Navigate the Transition", Laura Bouttell founder of Quarterdeck, le formule très bien: il s’agit d’un identity shift, c’est-à-dire d’un véritable déplacement identitaire. On ne demande plus à la personne d’être celle qui produit le mieux. On lui demande désormais d’obtenir des résultats à travers les autres, de structurer, de décider, de déléguer, de faire grandir, de tenir un cadre, tout en gérant des zones d’incertitude qu’elle ne rencontrait pas de la même manière avant.
C’est précisément ce que beaucoup d’organisations sous-estiment.
Le passage d’expert à manager n’est pas juste un changement de niveau hiérarchique. C’est un changement de nature du travail. On passe d’une logique d’exécution à une logique de coordination, d’influence, de priorisation et parfois de confrontation. Et cette bascule n’a rien d’évident, même pour quelqu’un de compétent, impliqué, loyal et reconnu dans son métier.
C’est aussi pour ça que les chiffres cités dans l’article sont aussi parlants. Selon ce texte,
▪️ environ 60 % des nouveaux managers rencontrent des difficultés importantes lors de leur première année,
▪️ près de la moitié sous-performent pendant jusqu’à 18 mois après leur promotion,
▪️ et près de 60 % échoueraient dans leurs 24 premiers mois de prise de fonction.
L’article ajoute également qu’environ 60 % des first-time managers ne reçoivent aucune formation lors de leur transition vers leur premier rôle de leadership. Ces chiffres montrent bien que l’on parle d’un problème structurel, pas d’accidents isolés.
Dans ce contexte, le comportement du nouveau manager est souvent prévisible. Il continue à faire ce qu’il sait faire. Il garde la main, il vérifie, il corrige, il repasse derrière, il veut sécuriser. Vu de l’extérieur, cela ressemble à du micro-management. Mais vu de l’intérieur, c’est souvent la réaction d’une personne qui essaie de ne pas échouer dans un rôle qu’elle n’a jamais vraiment appris à assumer.
Le paradoxe, c’est que plus elle s’appuie sur son ancienne force, plus elle fragilise sa nouvelle fonction. Elle reste dans l’expertise là où elle devrait construire un cadre, distribuer les responsabilités, développer l’autonomie et clarifier les règles du jeu.
Assez vite, les conséquences se propagent. L’équipe manque de repères, certaines décisions remontent inutilement, d’autres tardent, la responsabilité se brouille, et la fatigue du manager commence à contaminer le collectif. C’est souvent là que les tensions relationnelles apparaissent, que la confiance se dégrade, ou que les anciens pairs ont du mal à reconnaître la nouvelle légitimité du manager.
L’article rappelle d’ailleurs un point essentiel: les first-time managers supervisent directement une grande partie de la workforce et représenteraient environ 70 % de la variance de l’engagement des employés. Cette donnée est considérable. Elle veut dire qu’une grande partie de l’expérience vécue au travail dépend directement de la qualité de cette transition et de la manière dont ces managers sont préparés.
C’est exactement ce que j’ai pu observer dans un accompagnement que j’ai mené il y a quelques années chez Toyota.
Une jeune experte venait d’être promue manager d’une équipe dont le précédent responsable était en poste depuis 7 ans. Pendant ces années, ce manager sortant, qui était aussi un ancien expert promu (parce que personne d'autres ne connaissait le job) avait pris en charge environ 53 % des tâches de l’équipe lui-même, ce qui avait fortement structuré les habitudes de travail et rendait instable les processus, dès qu'il s'absentait.
La nouvelle personne promue, quant à elle, n’avait jamais été mentorée à devenir senior pendant ces 7 années, et encore moins formée ni accompagnée à la gestion d'équipe ou même des plaintes avec les clients.
La transition s’est faite dans un contexte déjà tendu, avec un transfert de dossiers rapide et des processus peu formalisés. Très vite, la pression est montée, à la fois sur la nouvelle manager et sur l’équipe, qui devait elle aussi se réorganiser sans cadre clair.
Nous avons travaillé ensemble pendant 120 jours, en combinant formation, coaching et mentorat. L’enjeu n’était pas simplement de “mieux gérer”, mais de comprendre ce que signifiait réellement son nouveau rôle. Nous avons travaillé sa posture de leader, clarifié ses responsabilités, et surtout mis en place des outils concrets pour structurer le fonctionnement de l’équipe: introduction des 121 structurés, une redistribution des responsabilités, et une remise à plat de l’organisation du travail.
Nous avons également retravaillé certains processus, notamment la gestion des emails et identifié des possibilités d’automatisation pour alléger la charge opérationnelle.
Ce n’est pas la personne qui posait problème, mais l’absence de cadre dans une phase de transition critique.
Ce type de situation est loin d’être isolé. Lorsqu’un manager continue à fonctionner comme un expert, ce n’est généralement pas par manque de volonté, mais parce que le rôle n’a pas été suffisamment clarifié. Il garde la main, contrôle, s’implique partout, ce qui peut être perçu comme du micro-management, alors qu’il s’agit souvent d’un mécanisme de compensation face à un manque de repères.
C’est pour ça que la question du coût est souvent mal posée. On regarde le montant visible d’un programme de mentorat ou de formation, puis on le juge élevé.
Mais à quoi le compare t-on vraiment? À rien.
On regarde rarement de manière consolidée ce que produit l’absence d’accompagnement: sous-performance prolongée, perte d’engagement, tensions dans l’équipe, ralentissement des décisions, confusion des rôles, micro-management, départs, arrêts, besoin de renfort externe ou d’intervention RH plus lourde.
Le coût réel ne commence pas au moment où quelqu’un démissionne. Il commence bien avant, dans tout ce que l’organisation compense sans toujours le nommer.
Il y a aussi une réalité que beaucoup connaissent sans forcément la dire. Les managers plus expérimentés, ceux qui pourraient jouer un vrai rôle de transmission, sont eux-mêmes absorbés par les réunions, la stratégie, les arbitrages, les clients, les urgences. Le temps d’accompagnement concret, de mentorat, de débrief de situation, de prise de recul sur le rôle, devient marginal.
Alors les nouveaux managers apprennent comme ils peuvent: sur le tas, dans la pression, à travers l’erreur, parfois dans une forme de solitude qui ne dit pas son nom. Certains s’adaptent vite. D’autres mettent beaucoup plus de temps. Mais dans tous les cas, on laisse une phase structurante dépendre de l’endurance individuelle plutôt que d’un cadre pensé.
Ce qui me semble souvent sous-estimé, c’est que cette transition ne conditionne pas seulement la réussite du manager concerné. Elle conditionne aussi la stabilité de l’équipe, la qualité des interactions, le niveau de confiance, le climat de travail et, à terme, la capacité de l’organisation à faire émerger ses futurs leaders au lieu de les épuiser trop tôt.
Autrement dit, ce n’est pas un sujet qui se limite à la périphérie du manager, il impacte la continuité opérationnelle, la culture managériale et la durabilité.
La vraie question n’est pas de savoir si accompagner cette transition est trop coûteux, mais plutôt de savoir combien coûte déjà le fait de la laisser au hasard, puis de considérer ses conséquences comme normales.
Parce qu’au fond, les nouveaux managers prendront ce rôle avec ou sans préparation. La seule vraie différence, c’est la manière dont ils vont l'assumer, la vitesse à laquelle ils vont y grandir ou ruiner leur potentiel, voire leur santé.
Et vous, comment cette transition est-elle accompagnée dans votre environnement?
Carole Tchanmene
Clarté décisionnelle|Leadership opérationnel en transition|Structuration.
J'accompagne les professionnels et organisations qui veulent clarifier des trajectoires, structurer des idées et transformer des experts promus en leaders structurés capables de faire fonctionner une équipe.
Le Thinking Hub rassemble des analyses issues du terrain sur les choix professionnels et leurs conséquences dans le temps.
Source: article écrit par Laura Bouttell
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