Beaucoup de professionnels sont remplis d’énergie, mais manquent d’un point d’ancrage. Ils avancent, lancent des initiatives, ajustent et implémentent. Être actif donne une impression de maîtrise. Pourtant les résultats stagnent, la pression monte, et la fatigue s’installe. C'est dû à l'absence de décision structurante et non à une incompétence.
L’action rassure parce qu'elle occupe l’espace. Elle évite la question qui fait mal. Dans une promotion, une croissance rapide, une réorganisation, on valorise le mouvement. Celui qui agit paraît engagé et à l'opposé, celui qui s’arrête un moment pour décider paraît lent. Alors on bouge beaucoup, des fois même trop.
Je travaille régulièrement avec des managers opérationnels fraîchement promus et des dirigeants de scale up propulsés trop vite au sommet de leur propre croissance (hommes et femmes).
Techniquement irréprochables, on leur confie une équipe, parfois une organisation entière, pour les valoriser. Au lieu de piloter, ils continuent à faire comme avant. Sauf que désormais, ils doivent aussi arbitrer, motiver, structurer, gérer les conflits, incarner la stratégie. Alors ils compensent en étant dans l'action. Agenda saturé. Réunions en chaîne. Toujours disponibles. Devenus, sans l’avoir décidé, des "serial réunionistes". Ils tiennent grâce à leur compétence, et leur énergie. Ils tiennent comme ils peuvent, jusqu'à l'épuisement.
Mais ils ne se sont jamais arrêtés pour répondre à deux questions fondamentales: “Suis-je encore celui qui fait, ou celui qui décide qui fait ?” et Quel type de leader ai-je décidé d’être dans ce nouveau rôle?
On ne peut pas être simultanément opérateur, pompier et stratège sans s’épuiser.
Sans cette clarification on essaie d’être les deux. On peut tenir quelques mois comme ça, mais pas des années.
Pourquoi l’action semble plus facile que la décision?
L’action peut masquer une indécision et ne la résout pas. Décider, c’est se positionner sur une direction, une posture, des priorités. En d'autres termes, décider c'est renoncer.
C’est justement là que ça bloque souvent, car décider, c’est accepter de déplaire, de ne pas tout faire, et de reconnaître ses limites.
Dans une organisation, il est bien plus facile de lancer une initiative supplémentaire, mais c'est plus difficile de dire: “Je ne porterai pas ce projet.” ou "Ce rôle ne correspond pas à ma manière de fonctionner, ou encore "Cette transformation nécessite des ressources que nous n’avons pas."
La clarté décisionnelle oblige à ce niveau d’honnêteté. Tout ceci nous fait réaliser que l’agitation n’est pas un indicateur de clarté, c’est parfois son contraire.
Au niveau individuel, l’action excessive révèle souvent un angle mort qui est la connaissance structurée de soi:
▪️ Quel est mon style de leadership?
▪️ Quels sont mes moteurs réels? Mes limites ?
▪️ Mon mode naturel de décision?
Sans ces repères, on s'aligne sur les attentes des autres. On s’adapte et souvent on sur-performe. Mais la pression monte, parce que rien n’est stabilisé.
La séquence semble pourtant simple: D’abord décider, ensuite agir, et non l’inverse.
Au niveau individuel comme organisationnel, quand l’action remplace la décision:
• les priorités changent constamment
• On perd en cohérence (équipes ou individu isolé)
• On s'épuise, à l'instar des (nouveaux) managers.
• la démotivation s’installe (pour tous)
• le turnover augmente
Extérieurement, tout semble dynamique mais Intérieurement, l'instabilité est au rendez-vous à l'intérieur (organisation et individu).
La méthode CSAM nous rappelle l’ordre des choses.
Clarté: ai-je réellement décidé d’assumer ce rôle, ou suis-je en train de le subir en l’optimisant?
Structuration: qu’est-ce que je ne fais plus? Quelles priorités sont non négociables?
Action: quelles actions servent cette décision, et lesquelles servent seulement mon besoin de paraître actif?
Mesure: comment vais-je évaluer la cohérence entre ma décision et mon agenda réel dans trois mois?
Une décision claire réduit le nombre d’actions nécessaires et rend l’effort plus ciblé. Moins spectaculaire, plus efficace. Elle évite de confondre mouvement et direction.
On peut aller très vite… et se tromper de cap.
Dans les transitions professionnelles, la question n’est presque jamais "que dois-je faire de plus?", mais plutôt "qu’ai-je décidé, précisément?
Si la réponse est floue, lancer une initiative de plus ne résoudra rien, ça rajoutera juste une ligne à un agenda déjà trop plein.
Vous reconnaissez-vous dans ces schémas? Quels challenges rencontrez-vous? Agissez vous ou décidez-vous en premier? Comment le gérez-vous?
Carole Tchanmene
Clarté décisionnelle|Leadership opérationnel en transition|Structuration stratégique.
J'accompagne les professionnels et organisations qui veulent clarifier des trajectoires, structurer des idées et transformer des experts promus en leader structuré capable de faire fonctionner une équipe.
Le Thinking Hub rassemble des analyses issues du terrain sur les choix professionnels et leurs conséquences dans le temps.
** "Serial réunioniste": C'est une expression familière utilisée pour désigner une personne qui accumule compulsivement les réunions, les organisant ou y participant sans fin, souvent au détriment de l'efficacité opérationnelle. C'est une forme de réunionite aiguë où le processus compte plus que le résultat.
Comportement: Agenda saturé, besoin de valider chaque étape, tendance à inviter trop de monde.
Conséquences: Perte de temps, fatigue des équipes, décisions différées.
Synonyme: Réunionite aiguë.
Ce profil se caractérise par une incapacité à travailler de manière autonome ou à faire confiance, préférant le collectif immédiat, même si cela paralyse l'action.
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