Hier vous parliez détails techniques, avec une analyse profonde du comment. Aujourd'hui, on attend de vous que vous expliquiez votre travail à quelqu’un qui ne vit pas votre quotidien. Et c'est là, beaucoup se perdent.
En face vous avez un publique qui a le degré d'attention d'un enfant de cinq ou six ans, et qui doit décider vite. On attend de savoir ce que sera l'impact, ou le risque, ou la décision.
J’ai vu des managers très compétents perdre complètement leur interlocuteur à ce moment-là, simplement parce qu’ils parlaient encore en mode expert (moi compris).
Les moments clés ou votre langage d'expert est demandé c'est souvent pendant les ateliers de travails spécifiques où effectivement on aura besoin de comprendre le système ou le processus dont vous êtes l'expert.
Parler le langage "C-level", c’est apprendre à parler à ceux qui pilotent l’entreprise, les dirigeants, les décideurs, ceux qui ne sont pas dans l’opérationnel au quotidien.
Avec eux, le sujet n'est plus "comment ça marche", mais "qu’est-ce que ça change".
Sur le papier, votre manager ou votre N+2 est censé vous accompagner.
Dans la réalité, il est souvent pris ailleurs : réunions, stratégie, déplacements… il a la volonté, mais pas toujours le temps.
Je l’ai vécu aussi de l’autre côté. À un moment, tu sais que tu dois accompagner, mais tu es toi-même pris dans d’autres priorités. Pour combler ça, j'avais intégré mes N-1 dans mes discussions stratégiques et je réservais 2 à 3 heures chaque semaine avec eux pour brainstormer sur les défis en cours et les projets à venir.
On quittait la réunion avec nos plans d'action pour la semaine. Le reste de la semaine était consacré à réaliser les plans d'action respectifs. Je gagnais ainsi en temps et en efficacité, car je résolvais des problèmes, et à la fois je transmettais, et mon équipe apprenait. Je ne devais pas préparer de module de formation, de PowerPoint, etc.
Le revers de la médaille, c'est d'avoir d'une part un N+2 qui n'ouvre pas cette brèche et d'autre part un nouveau manager qui ne vient pas activement demander qu'on lui accorde du temps, par peur de déranger.
C'est compréhensible et ça correspond au profil d'expert promu : ce n’est pas si simple d’aller dire : " j’ai besoin d’aide ".
Dans beaucoup de cas, ce qui fait la différence, c’est le fait d’avoir un espace pour grandir, poser des questions, demander l'aide et surtout ne pas sentir coupable d'interrompre son N+2 pour avoir son aide.
C'est aussi le rôle du N+2 de c
réer un environnement qui valorise l'échange collectif et la transmission via le mentorat. Un nouveau manager ne devrait jamais ressentir la pression de devoir interrompre son N+2. Or c'est un faits que j'observe beaucoup sur le terrain.
Ce qui conduit à des non-dits et incompréhension.
Dans l’exemple que je partageais plus tôt, la manager que j'avais coaché et à que j'ai challengé de prendre la parole, ce n’était pas un problème de compétence. C’était un blocage lié à une expérience passée, où sa parole n’était pas valorisée.
Sans cet accompagnement, elle ne l’aurait jamais identifié.
Et elle aurait probablement continué à être perçue comme "pas assez stratégique".
Un moyen de faciliter cette phase, serait de structurer des moments de feedback régulièrs de 15 à 30 minutes par semaines ou toutes les deux semaines, pendant les 180 premiers jours de la prise de role. Et ces entretiens peuvent estre structuré avec des formulaires à remplir à l'avance par exmple pour bien cadrer le moment de partage.
J’ai accompagné un profil qui avait fait un burn-out après une promotion. Ce n'était pas parce qu’il était incompétent, mais parce qu’il n’était pas à la bonne place. Je suis moi aussi passée par cette phase.
J’ai tout de suite clarifié ses zones de motivation et son expertise terrain. Sur cette base, nous l’avons repositionné sur des missions de transmission et de formation des nouveaux agents, en lien direct avec ce qu’il maîtrisait réellement.
Et c’est là que tout a changé pour lui. On voyait qu’il retrouvait de l’énergie, qu’il se sentait valorisé et reconnu pour ce qu’il apportait. Son impact dans l’entreprise est redevenu évident, non pas en tant que manager, mais en tant qu’expert.
Ce qui aurait été un véritable gâchis s’il avait quitté l’entreprise.
Ce type de situation rappelle une réalité simple:
promouvoir son meilleur expert est souvent la manière la plus rapide de perdre à la fois un expert… et un manager.
Quand vous passez d’expert·e à manager, vous entrez dans un système qui existait avant vous.
Il y a des relations qui sont déjà en place, des habitudes, des alliances aussi, parfois informelles. Certaines personnes travaillent naturellement ensemble, d’autres s’évitent. Certains sujets passent plus facilement par certains circuits que par d’autres.
Rien de tout ça n’est écrit, c’est un code invisible que chacun adopte… ou ignore. Mais tout ça influence la manière dont les choses avancent.
L’existence de ce code n'est pas un problème en soi, c'est plutôt le fait de ne pas le repérer.
On peut devenir manager, être très compétent.e se heurter à des blocages sans comprendre pourquoi, avoir les bons arguments, les bons chiffres, la bonne logique… mais pour une raison ou une autre, ça ne passait pas. Un tel blocage peut venir de faits non identifiés, à savoir:
▪️ qui influence réellement les décisions
▪️ qui doit être embarqué en amont
▪️ où se situent les points de pression
Et ce n’est pas comme si vous pouviez vous fier au fameux répertoire des ressources humaines, le "who’s who", pour vous guider.
C’est ce qu’on appelle souvent la "politique" en entreprise, qui dans les faits révèle surtout une question de dynamiques humaines. Et parmi elles, il y a quelque chose que beaucoup découvrent un peu tard: les groupes, les affinités… parfois les clans. Comprendre ces dynamiques ne veut pas dire qu'il faut absolument "entrer dans un clan", au contraire, c'est une question de savoir naviguer:
▪️ à qui parler en premier
▪️ quand partager une information
▪️ comment éviter de mettre certaines personnes en difficulté et surtout,
▪️ garder une posture claire
Le piège ici c’est de croire qu’il faut "choisir un camp" alors que votre rôle de manager est justement de créer des ponts.
Quand vous comprenez ces dynamiques vous gagnez en efficacité, évitez des blocages, inutiles et, vous arrêtez de prendre les désaccords comme quelque chose de personnel.
Ce que j’observe depuis des années est assez constant: les nouveaux managers sont compétents mais manquent de repères, de clarté sur leur rôle, de compréhension des attentes réelles, et surtout de codes pour naviguer dans un environnement qui a changé plus vite qu’eux.
On leur demande de performer dans un rôle qu’ils découvrent en pratiquant, tout en gérant la complexité des émotions (les leurs et celles des autres) et des relations humaines.
La vraie question n’est donc pas de savoir s’ils sont capables, mais plutôt de se demander:
Est-ce qu’ils ont vraiment compris le métier qu’on vient de leur confier?
Et que mettons nous en place pour les soutenir dans leur prise de poste?
Carole Tchanmene
Clarté décisionnelle|Leadership opérationnel en transition|Structuration.
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