"À cause de mon diplôme, j’ai été catapulté à la tête d’une équipe parce qu’il n’y avait personne d’autre. Fichez-moi la paix, je veux juste réparer des machines et servir le client."
Il me l’a dit comme ça, sans filtre, sous pression, au téléphone.
À l’époque, j’étais en support client et technique. Lui faisait partie de ces profils solides, fiables, ceux qu’on appelle quand les choses n'avancent pas. Comme la pluspart du temps, c’est devenu une évidence pour l’entreprise: puisqu’il est bon, on va le mettre à la tête d’une équipe.
Sauf que lui n’avait rien demandé, et personne ne lui avait expliqué ce que ça voulait dire, concrètement.
Ce genre de situation, je ne l’ai pas vu une fois. Je l’ai vu des dizaines de fois dans ma carrière. Toujours la même logique: une personne reconnue compétente, qu’on promeut. Sur le papier, ça tient bien, mais en réalité, c'est comme marcher sur des sables mouvants.
Au début, elle cherche ses repères, hésite, prends tout sur elle, veut controler pour prouver qu'elle mérite sa promotion, mais très vite elle se fatigue. Ensuite les tensions apparaissent dans l’équipe et les décisions deviennent plus lentes, ou au contraire trop rapides. Cette situation peut durer longtemps, voire même trop longtemps.
Le problème, c’est qu’on donne un rôle… sans vraiment expliquer le métier.
C’est la première chose qui n’est pas souvent comprise. Quand vous êtes expert, votre travail est clair: vous produisez quelque chose de tangible. Vous résolvez des problèmes, délivrez un résultat, vous êtes évalué.e sur ce que vous faites directement.
Lorsque vous devenez manager, votre travail change de nature. Vous ne produisez plus de la même manière car, vous devez maintenant organiser, arbitrer, coordonner, et surtout faire en sorte que d’autres produisent dans de bonnes conditions. Sinon ça vous retombe dessus.
Dit comme ça, ça semble évident et pourtant, dans les faits, cette transition n’est presque jamais accompagnée.
Donc naturellement, vous continuez à faire ce que vous savez faire. Vous reprenez les dossiers quand ça n'avance pas, vous rentrez dans l’opérationnel, vous retrousser les manches commes on aime bien dire pour rassurer vous-même que les choses sont bien faites. C’est rassurant et efficace à court terme, et ça donne l’impression que vous gérez.
Sauf que progressivement, vous devenez indispensable sur des tâches qui ne sont plus censées être les vôtres, et en même temps indisponible pour votre vrai rôle. L’équipe continue à dépendre de vous, et vous commencez à vous épuiser.
Je l’ai vu dans une équipe que j’accompagnais. Martine (nom fictif), l’ancienne manager, pendant des années, avait gardé le contrôle de 57 % des tâches opérationnelles de son département. Elle prenait rarement ses congés, et même en congé, elle devait rester connectée à ses e-mails. Elle devait valider toutes les décisions. Et elle était la seule de son équipe au courant de certaines règles et procédures.
Le point qui m’a marqué, c’est qu’en discutant avec elle, elle m’a avoué avoir elle aussi atterri à la tête de ce service par défaut, parce qu’il n’y avait personne d’autre qui connaissait le travail. Et en sept ans dans ce rôle, elle n’avait jamais reçu de coaching ni de formation en développement du leadership.
Elle donnait l’illusion de manager, mais en réalité, elle subissait. Surtout dès qu’il fallait gérer des situations tendues ou chargées émotionnellement. Elle avait commis beaucoup d’erreurs humaines pendant son mandat, ce qui avait progressivement installé un climat de méfiance dans l’équipe.
Elle ne connaissait pas les codes, et n’avait jamais posé de cadre clair pour distinguer le professionnel du familier dans son équipe. Elle devait donc gérer, au quotidien, les conséquences de ce flou.
Résultat : elle a micro-managé une équipe… qui n’avait jamais vraiment appris à fonctionner sans être pilotée au quotidien, pendant sept ans.
Lorsqu’elle a reçu une autre promotion interne, il a fallu la remplacer. Et la même histoire s’est répétée avec un membre de son équipe qui était pressenti pour prendre sa place. Ce qui mettait en danger tout le fonctionnement du département, car pendant sept ans, Martine avait contrôlé 57 % des tâches les plus importantes.
Comment s’assurer qu’en trois mois, le nouveau manager puisse à la fois gérer l’opérationnel et l’humain sans abîmer encore plus le climat et la performance de l'équipe?
Mon intervention a duré quatre mois, pendant lesquels j’étais présente sur le terrain chaque semaine. Avec le nouveau manager, nous avons dû reconstruire les bases : travailler sur sa clarté et sa compréhension de qui il est, ses croyances limitantes, son approche des situations chargées d’émotions (conflits), son style de leadership, ses talents, son sens.
Ensuite, nous sommes passés à l’opérationnel pour redéfinir qui fait quoi, remettre des processus simples, structurer les échanges, et surtout l’aider à sortir du réflexe de faire à la place et à développer sa proactivité face à des situations où, avant, il attendait que son manager s’en charge.
C’est à la fin de ce parcours que le vraie transformation a commencé.
C’est dur à entendre quand on pense qu’on veut un rôle de manager, qu’on le mérite même.
Je me souviens très bien d’une personne dans une équipe où j’étais affectée. Elle était excellente. Elle gérait des dossiers complexes, elle était rigoureuse, tout le monde reconnaissait son niveau. Mais un jour, elle s’est vue mise à l’écart d’une promotion pour devenir manager de son équipe, et elle ne comprenait pas pourquoi ce n’était pas elle qu’on avait choisie.
De son point de vue, c’était une injustice. Mais dans les faits, il lui manquait certaines compétences clés du rôle.
Elle avait, par exemple, du mal à faire des connexions et à créer des liens entre les processus ou entre certaines situations et données pour résoudre les problèmes. Il lui manquait aussi la capacité à naviguer entre différents interlocuteurs, à adapter son discours. Elle restait très centrée sur son périmètre, dans un monde où tout devait être parfait, comme elle l’avait défini.
Cette rigidité dans son fonctionnement la rendait vulnérable dans des situations de challenge intellectuel, car elle prenait tout désaccord personnellement, et non de manière objective.
C’est souvent un choc pour les experts car les experts se valorisent à la charge de travail ou à la qualité de leur travail. Rares sont ceux et celles qui font ce qu'ils font pour la visibilité.
Beaucoup de nouveaux managers travaillent énormément. Ils gèrent, ils soutiennent leur équipe, ils prennent des décisions. Mais ils ne le rendent pas visible. Et du coup, pour les autres, ça n’existe pas vraiment.
J’ai une entendue un collaborateur s'écrier un jour à la machine à café, "je ne vois vraiment pas à quoi sert mon manager, si ce n'est d'être en réunion tout le temps, alors que nous ici on charbonne".
J'ai vu des situations où une personne faisait un travail énorme en interne, mais comme elle ne le traduisait pas au bon niveau, quelqu’un d’autre, plus à l’aise pour expliquer, prenait toute la place dans les discussions.
Quand on devient manager pour la première fois, tout change. Ce n’est plus une question d’être meilleur, mais plutot d'être visible et être lisible. Et ça rejoint une autre compétence que personne ne formalise vraiment.
C’est probablement un des points les plus sensibles. Quand on est bon dans ce qu'on fais, on développe des certitudes. Et ces certitudes deviennent parfois des limites.
Je pense au profil dont on parlait plus haut. Très forte techniquement avec une rigité de fonctionnement qui faisait d’elle une experte compétente.
Et ne pas avoir été promue manager ne voulait pas dire qu’elle n’avait aucun sens du leadership!
Au contraire, si on évaluait son style de leadership, je ne serais pas surprise de la voir dans la catégorie des Sentinelles présentée par les 16personalities (basé sur le MBTI).
Le drame, c’est qu’elle ne le voyait pas. Elle voyait ses résultats, mais pas ses angles morts.
Par ailleurs elle s'entêtait dans une voie qui ne mettait pas en avant ses talents innés.
Tant que cette prise de conscience n’arrive pas, on peut mettre tous les outils du monde, aucune transformation ne se fera.
Et en analysant un peu plus en profondeur, et basé sur mon expérience, je me demande si ce n’était pas plutôt ce poste de manager qui n’était pas adapté à elle et non l'inverse?
Sans introspection il ne sera pas possible de le déterminer, d'ou l'importance de clarifier ses attentes avant d'entamer une transition professionnelle.
Ça, personne ne vous le dira, et pourtant, ça change tout.
J’ai travaillé avec jeune experte promue qui avait exactement ce problème. Elle réfléchissait très bien, elle comprenait vite, mais elle gardait tout pour elle. En réunion, elle écoutait, analysait, structurait dans sa tête… et parlait très peu.
Je me rapelle que beaucoup, pensait qu’elle n’était pas encore au niveau, qu’elle ne prenait pas assez de hauteur, qu’elle manquait d’initiative.
En réalité, elle faisait ce qu’elle avait toujours fait, elle hésitait car des expériences passées l'avait amener à douter de ses idées et de sur-réfléchir avant de parler.
Je l'ai accompagné pour débloquer la situation. Grâce à un cadre très simple: je l'emmenait avec moi dans les réunion des C-level et à chaque réunion, elle devait prendre la parole au moins une fois, peu importe si l'idée n’est pas parfaite. Et je l'enregistrais en vidéo, pour ensuite débriefer et améliorer sa posture.
Au début, elle préparait ses interventions à l’avance. Elle arrivait avec une idée, même partielle; elle se forçait. Puis petit à petit, elle a commencé à participer plus activement aux séances de brain storming avec les autres managers, à réfléchir à voix haute et à animer des ateliers.
Mais tout ça, personne ne lui avait expliqué et beaucoup avaient certainement parié qu'elle aurait échouée...Well, not on my watch.
Carole Tchanmene
Clarté décisionnelle|Leadership opérationnel en transition|Structuration.
J'accompagne les professionnels et organisations qui veulent clarifier des trajectoires, structurer des idées et transformer des experts promus en leaders structurés capables de faire fonctionner une équipe.
Le Thinking Hub rassemble des analyses issues du terrain sur les choix professionnels et leurs conséquences dans le temps.
Source: https://www.16personalities.com/
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